全球零售业正经历20世纪90年代以来最剧烈的范式重构：电子商务渗透率持续上扬，消费者决策链路从“货架争夺”转向“算法牵引”，供应链从成本中心升级为战略护城河。
传统零售巨头面临三重挤压：Z世代对体验经济的诉求与规模化效率的冲突、ESG合规倒逼的供应链重构、生成式AI引发的渠道价值重估。
沃尔玛作为全球营收规模最大的实体零售商，其转型路径折射出整个行业的集体焦虑：如何在坚守规模优势的同时，完成从渠道商到价值链整合者的蜕变？当“天天低价”遭遇DTC品牌冲击，当“货架管理”遇见元宇宙卖场，这家老牌零售企业正站在战略抉择的十字路口。
昔日荣光渐黯淡
在零售行业竞争日趋激烈、消费需求日益多元的当下，沃尔玛曾经引以为傲的市场表现正面临褪色危机。这些挑战犹如顽固症结，持续制约着沃尔玛的市场拓展空间，若未能及时应对，可能导致其在市场竞争中逐步丧失优势地位。
从业绩来看，沃尔玛的增速放缓现象日益明显。虽然沃尔玛一直是全球零售行业的领头羊，近年来的发展势头却明显减弱。财报数据显示，截至2025年4月30日的一季度，沃尔玛全球一季度实现总营收1656亿美元，同比增长2.5%。其中，沃尔玛美国区销售额达1122亿美元，同比增长3.2%，同店销售额增长了4.5%。
虽然保持增长态势，但与亚马逊同期相比，差距显而易见。财报显示，2025年第一季度，亚马逊净销售额为1556.67亿美元，较去年同期增长9%。另据eMarketer预测，2024年亚马逊将占美国零售电商销售额的40.4%，约达到4916.5亿美元。当前亚马逊在美国电商市场的占有率接近四成，沃尔玛与之相比仍有明显差距。
与此同时，沃尔玛的全球化布局同样面临增长乏力的困境。在欧洲地区，由于当地零售市场发展成熟且顾客更认准本地品牌，沃尔玛的扩张计划推进困难。在国内市场，山姆会员店的表现相对突出。数据显示，2025年第一季度实现67亿美元销售额，同比增长22.5%，会员店的销售额和线上业务分别增长16.8%和34%。但传统大型超市业务受到电商平台和本土超市的双重冲击，市场份额持续减少。数据显示，截至今年第一季度末，沃尔玛在中国的传统大型超市门店数量减少到280家，比五年前减少了近三成。
从品牌来说，品牌定位模糊同样带来了困境。以“天天平价”为核心理念发展壮大的沃尔玛，曾凭借价格优势赢得大量注重性价比的消费者。但随着消费需求升级和分层，单一低价策略已无法覆盖消费者多样化的需求。近年来，沃尔玛尝试在维持平价形象的同时拓展高端市场，推出高端自有品牌食品系列，改造部分门店增加高端商品比例。然而，这种策略未能获得消费者认可，反而容易造成品牌认知混乱。
这种定位摇摆使沃尔玛陷入双重困境：既无法像高端精品超市那样通过品质和服务留住高消费群体，也难以在价格敏感的下沉市场与拼多多等电商平台抗衡。当新兴折扣零售模式快速崛起时，品牌定位的模糊性导致其应对滞后，市场份额持续受到挤压。
供应链迷局：繁荣背后的暗涌
作为全球零售业的重要支撑，沃尔玛当前的供应链管理隐藏着不少挑战。这些隐患不仅影响日常运营稳定性，还可能阻碍沃尔玛可持续发展，成为亟待突破的瓶颈。
一是，供应链网络的依赖隐患。作为全球最大零售商，沃尔玛超过三成商品依赖进口，主要采购自中国、墨西哥、越南等制造业大国。这种集中化的采购模式虽能降低采购成本，但也形成潜在风险点。近些年，国际贸易环境变化加剧，各国关税政策调整频繁，直接冲击其供应链网络稳定性。例如，美国加征关税导致部分进口商品成本骤增，迫使企业通过压低采购价转嫁压力。
值得注意的是，在将部分生产线向东南亚转移过程中，沃尔玛面临多重挑战。虽然东南亚国家劳动力成本较低，但当地港口拥堵、电力供应不稳等问题频发，导致物流效率低下，不仅使交货周期延长，还造成产品次品率攀升。这种质量波动不仅影响商品供应稳定性，更导致消费者对品牌的信任度下降。
二是，供应链透明度和可持续性的挑战。在消费者环保意识与社会责任意识持续强化的市场环境下，商品供应链的绿色化与可追溯性已成为核心诉求。作为全球零售业巨头，沃尔玛虽已建立覆盖200多个国家的供应链网络，但其多层级、跨地域的复杂结构导致全链条追溯体系存在监管盲区。部分上游供应商存在使用非环保材料、违反劳工权益保护条例等行为，而企业现有的供应商评估系统难以实现动态化监测与风险预警。
寻找零售巨头的新生机
在多重困难面前，沃尔玛必须清晰规划发展路径以突破当前困境。身处数字化趋势、供应链创新及社会责任受重视的当下，通过加快数字化转型步伐、优化供应链体系以及提升社会责任履行力度，或将为沃尔玛构建可持续发展的可行路径。
其一，沃尔玛或许可以推进数字化升级进程，重构市场竞争力优势。在电子商务与智能技术高速迭代的产业环境中，沃尔玛需要加大数字化建设力度，全面提升线上服务水平。比如，完善线上平台操作功能，运用智能分析工具改进商品推荐和促销方式，从而提高顾客忠诚度。
另一方面，应着力推进全渠道零售体系重构，实现线上线下业务闭环。通过打通仓储数据链，建立“线上下单-门店履约”一体化服务网络，使消费者可自主选择门店自提或即时配送服务，提升购物便捷程度。实体门店引入数字化管理系统同样重要，通过安装电子价签和智能库存设备，既能提高管理效率，又能控制运营成本。
其二，沃尔玛应优化供应链体系，提升抗风险能力与绿色发展水平。针对海外供应渠道集中问题，沃尔玛需调整全球采购布局，推动供应来源多元化。一方面，加强本土化采购能力建设，逐步降低对特定区域供应商的过度依赖，增强贸易稳定性。当前沃尔玛在美国销售的商品仍有相当比例依赖进口，存在本地供应链拓展空间。
另一方面，应深化与核心供应商的协作机制，通过联合技术攻关和生产流程优化，提升供应链协同效能。在可持续发展层面，需完善供应商准入评估体系，将绿色生产标准与社会责任要求纳入合作框架，推动环保工艺应用和可循环包装使用。
作为全球零售行业的领先企业，沃尔玛在保持市场地位的同时，也面临着运营管理、供应链效率和履行社会责任等方面的现实考验。面向未来发展，沃尔玛需通过针对性改进措施突破发展瓶颈。唯有持续优化运营模式、攻克发展瓶颈，方能实现基业长青的可持续发展目标。
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