文 | 螳螂观察
作者 | 宏一
用16年时间，孩子王在中国母婴零售史上写下了一部“规模奇迹”。
2009年，当传统母婴店还在街边小店挣扎时，孩子王选择了一条截然不同的路径：只开“5000平方米大店”，且必须入驻8万平方米以上的购物中心。
这一决策在当时看似疯狂，却与当年如火如荼的教育消费升级趋势不谋而合——年轻父母对“一站式体验”的渴望远超货架陈列。而南京建邺万达首店年销售额2.5亿元的案例，也验证了大店模式的“流量虹吸效应”。
截至2025年，孩子王已布局1035家门店，覆盖全国21省近200个城市。
然而，看似良好的发展势头下，股东们这几年却暗流涌动：
2025年6月，HCM KW（HK）持股比例从5.9976%降至4.0405%。这并非孤立事件：2023年以来，CoralRoot、德广等股东累计套现超10亿元，在孩子王高速发展时，却显示出某种信心不足，颇为诡异。
更大的问题在于，作为掌舵人的汪建国，似乎也以关键股东的身份，在不太好的方向上影响孩子王的发展。
“千企掌门”汪建国，本身就是孩子王的“风险”？
有的股东在退场、套现，也有的股东在积极进取、广泛谋局，只不过，这种谋局对孩子王未必是好事。
目前，孩子王董事长汪建国，通过名下公司实控超过1000家企业（包括孩子王、汇通达等），但天眼查显示其自身存在1项风险，关联企业周边风险高达1267项，预警提醒378项。
庞大的商业版图，反映的是“能让王健林和马云佩服的企业家”汪建国远大的理想，但管理分散、合规性不足等可能的风险问题对孩子王而言，可能不是什么好事。
例如，孩子王长期因产品质量问题被处罚，2018-2020年累计行政处罚50次（28次因销售不合格商品），2022-2024年仍频发假货、pH值超标等质量问题。“千企掌门”汪建国作为企业决策者，是否疏于管理，存在疑问。
而更重要的，是一些激进的政策的执行方面。
近年来，汪建国推动孩子王斥资16亿收购乐友国际、16.5亿高溢价收购丝域实业（溢价超50倍），但收购标的业绩对赌依赖性强（如乐友国际2024年69%利润来自下半年冲刺）。同时，公司资金链承压，2024年将乐友国际股权质押融资5.6亿，资产负债率攀升至56%。
此外，在操盘行动上，2024年，汪建国大张旗鼓与辛巴合作直播带货，显示出营销上的激进态度——尽管单场销售额破2亿，但自营商品仅占热销榜1/10。
后来，当辛巴因虚假宣传被立案调查，孩子王的品牌形象可能也存在透支风险。
毫无疑问，汪建国是能人、是负责任的优秀企业家，但我们仅仅从孩子王的角度看，这个当年创下奇迹的企业是否经得住折腾，是必须要考虑的事。
孩子王，快没“孩子”来了
汪建国的积极有为，并不能换来股东的忠诚，这与时代大势有直接的关系。
我国新生儿数量从2020年1200万降至2024年954万，而另外一边孩子王的店面却在扩张，一来一去， 反映到经营数据上，孩子王单店坪效从6905元/㎡下滑至5533元/㎡，规模扩张的边际效益正在快速衰减。
孩子王，快没“孩子”来了。
或者说，儿童市场作为肉很多狼更多的市场，其发展本身就是吃了时代红利，现在时代红利褪去，竞争又更加激烈，面临效益下滑是必然的结果。上市几年来，孩子王始终没有再回到当初发行的高位，以后可能也更难了。
但这不是说孩子王就没有在努力。
孩子少了，那就去更多角落里找更多孩子+深挖每个孩子的价值，这是简单的数学道理，孩子王正是这么做的。
9000万会员，是孩子王的护城河，也是其赖以挖掘的富矿。
通过“育儿顾问”体系（5000名持证顾问）和AI育儿助手KidsGPT，汪建国试图通过借助AI的力量，将母婴零售从“交易场景”升级为“情感连接”。
毕竟，借鉴Costco会员制精髓，将黑金会员渗透率从1.2%提升至5%，孩子王黑金会员年产值达普通会员的14倍，证明孩子王探索的“单客经济”模式已跑通——母婴行业ARPU值（用户终身价值）的深度挖掘，远比规模扩张更具想象力。
结果是喜人的，孩子王商品销售占比降至60%，服务收入占比提升至25%（孕产康复、早教等）。
此外，在“找人”做增量方面，孩子王把品类从0-3岁母婴向0-14岁全龄段延伸，推出142个中大童分类；在业态上，孩子王推行直营店与加盟店并进，2024年新增45家门店，剑指“一县一店”目标。
这种从“母婴零售商”向“家庭成长服务商”的跃迁，让孩子王在出生率下滑的寒冬中，依然保持8.68%的营收增长。
但是，股东离场的事还是接连不断发生了，一方面，可以说这些股东对孩子王的信心是否过于消极了一些（变革成果已经有了，并非没有），另一方面，汪建国可能要拿出更积极的态度来给股东们看。
千店的孩子王，需要丢掉其他负累
继续“单客深耕”，同时通过各种方式重建投资者信任，是摆在眼前对孩子王最有利的动作。
比如，“千企掌门”背景下，降低关联交易比例（如2024年孩子王关联采购额占比18%），实现治理的进一步透明化，将直接提振投资者信心。
又比如，在资本审慎性方面，警惕高溢价收购陷阱，将商誉占比从9.02亿元降至安全阈值，也将直接改善财务健壮情况。
还比如，将更多精力放到孩子王主业经营上，完善内控，避免“单客深耕”的成果被品质等问题“一票否决”，也能让企业在千店规模下变得更健康。
凡此种种，都是克服“规模诅咒”必然要做的事。
从中立的行业视角来看，孩子王的千店版图，既是中国母婴零售进化的缩影，也是商业逻辑的试金石。
当“万店蓝图”遭遇“出生率悬崖”，唯有将规模沉淀为用户价值，让风险与成长共治，方能穿越周期。
管理学家德鲁克所言：“企业的首要责任是活着。”对孩子王而言，活着不是守住千店规模，而是让每个门店成为用户信任、股东信任而不会提前离去的灯塔——这可能才是母婴行业的终极答案。
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